利益創出とリードタイム短縮の鍵～「生産革新実践プログラム」　第1回「生産革新実践プログラムの概要」

　世界の製造業は、IoTやビッグデータを活用した「製造強国」化へと急速に進んでいます。一方で日本は議論こそ盛んなものの、産業全体を動かす大きな流れにはなっていません。しかし、日本には職人技や現場改善力など、世界に誇る“無形の強み”があります。
　これらをデジタル時代に最大限生かす鍵がDXであり、その前提として「現場の知恵による改善」と「後戻りしない標準づくり」が重要です。日本プラントメンテナンス協会の「生産革新実践プログラム」は、この考え方を体系化したもので、生産リードタイムの極限短縮＝JITを目指して企業での実証成果をもとに生まれました。本稿では、このプログラムのエッセンスを8回にわたり解説します。

利益創出の鍵は「リードタイムの極限追求」

　企業価値の向上、とくに利益の継続的な創出は、あらゆる企業にとって至上命題です。本プログラムでは、利益を継続的に生み出すためには、「経費とリードタイムの極小化」を肝としています。生産活動においては、「製造原価の低減」と「在庫・停滞の極小化」による生産リードタイムの極限追求を重要視するためです。
　リードタイムの短縮は、直接的に利益に貢献するだけでなく、「現⾦循環化⽇数（CCC）*」の短縮にもつながります。CCCは、仕入れから販売に伴う現金回収までの日数を示す指標であり、これが短いほど企業の現金回収サイクルが早く、資金繰りが良いことを意味します。日本企業のCCCは比較的長いとされており、リードタイムの短縮は喫緊の課題とされています（図表―1）。

＊現金循環化日数（CCC：Cash Conversion Cycle）：企業が原材料や商品を仕入れてから、顧客からの支払いが現金に戻るまでの期間を示す指標。日数が短いほど、効率的に資金を回収できていることを意味する。「売上債権回転日数 + 棚卸資産回転日数 – 仕入債務回転日数」で計算され、CCCを改善することで、資金繰りの改善や不要な借入の削減が可能となる

図表―1　現⾦循環化⽇数（CCC）の⽐較　

　この課題に対し、本プログラムが目指すのは、「売れたものを売れた順に、ちょうど間に合うように、売れるスピードでつくる」という「ジャストインタイムなモノづくり」です。製造業の生産領域において、生産リードタイムの極限追求を軸に、ロスやムダの改善、そして「後戻りしない標準化」と維持のサイクルを回すことで、原価低減や在庫・停滞削減を実現する考え方や方法、ノウハウが体系的に記されています（図表―2）。

図表―2　生産革新実践プログラムの位置付け

生産革新実践プログラムの概念と基本方針

　本プログラムの概念は、単なる生産性向上に留まりません。その目的は、「生産リードタイムの極限追求と製造原価のミニマム化」です。これを達成するために、以下の目標を掲げています。
　①　品質：自動化、自工程完結、経時での良品条件の確立、止める・止まるしくみ
　②　コスト：理論値生産の追求、原価低減
　③　納期：JIT（Just In Time）生産の追求
　④　人材育成：知識・知恵・腕の教育・訓練（製造技術の追求・蓄積）、匠の業（わざ）
　　　の養成
　⑤　安全・環境：安全・省資源・省エネルギー・地球環境保全
　さらに、「不良・故障・災害・段取り・運搬・在庫ゼロ」という具体的な目標も設定されています。これらの目標達成を通じて、モノづくりの真価の確立を目指します（図表―3）。

図表―3　生産革新実践プログラムの概念

　また、本プログラムは、以下の通り定義されています。
【定義】
「資本の収益性・効率性の向上による利益の継続的な創出のために、生産リードタイムの極限追求を軸として全体最適な生産システムを構築すること」

　そして、プログラムを展開する上での「基本方針」は以下の5つです。

【基本方針】
　①　SCMを含むJIT・自動化をベースとした最適な生産システムづくり
　②　後戻りしない標準の確立・安定による継続的活動とステップアップ
　③　現場主義・現場管理の徹底による力のある現場づくり
　④　人間・人間性を尊重した「人と職場づくり」
　⑤　技術レベルの向上に裏付けられたモノづくりの真価の確立

2つの活動サイクル：維持・改善のサイクルと改革のサイクル

　生産リードタイムの短縮には、「維持・改善のサイクル」と「改革のサイクル」という2つの活動サイクルで取り組みます（図表―4）

図表―4　生産革新実践プログラムの取組み方

（1）維持・改善のサイクル
　 日常業務の中で、標準の安定と現状の仕組みの中での継続的な改善を目的として実施されます。このサイクルを継続することで、管理レベルが向上し、信頼性の高い生産活動が可能になります。また、日々の活動は「改革のサイクル」始動への備えとなります。
（2）改革のサイクル
　 戦略的な経営目標を達成するために、経営の強いニーズによって始動される、維持・改善のサイクルとは次元の異なるサイクルです。とくに、現状の工程や設備の改善では達成が困難な場合に、大きな投資を伴って実行されます。例えば、新しい工程の設定、設備の改造、新設備・工法の導入などがこれに該当します。これにより新しい標準が確立され、その新標準は再び維持・改善のサイクルで安定化とステップアップが図られます。

プログラム実行の道筋：「生産革新の実行フロー」と「展開5要素」

　本プログラムの核となるのが「展開5要素」です。生産システム設計図で明らかになった生産リードタイムを阻害する要因を、「人」「モノ（在庫）」「設備」「品質」「しくみ」の5つの要素に分類し、TPM・TPS・TQM手法を最適適用することで具体的な解決方法を導き出します（図表―3）。これらの要素は相互に連携し、全体最適化を可能にします。
　このプログラムを通じて、企業は「よいものを・はやく・安く」というQ・C・D（Quality、Cost、 Delivery）の追求と生産プロセスの全体最適化を実現し、資本の収益性と効率性の向上を図ることができます。

第２回に続く

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